——節(jié)選《績效無憂：一步一步做績效》 
辦理者在公司許多的運營活動過程中通常都需求做出較多的重要決議計劃，比方研討開發(fā)的決議計劃、出產制作的決議計劃、國內推廣與海外推廣的決議計劃、投資決議計劃、人力資源決議計劃等等。其間，以人力資源決議計劃*為慎重。由于一切的運營活動到達都有必要由**的人或許**的團隊去做**的作業(yè)以期到達滿意的成果。 
找到**的人是公司運營活動的輸入，到達滿意的成果是活動的輸出。這兩個看似簡略與要害的動作在海內外公司實踐的人力資源辦理實踐中落地卻是異常之困難。 
海外：通用汽車，這個作為20世紀*精粹的美國公司，鼎盛時期占有美國汽車市場超越一半份額的百年老店，歷代CEO中*出色的艾爾弗雷德·斯隆也曾經深深地煩惱于怎么挑選到作業(yè)單元所需求的**人才：“對于干部的委任決議計劃，我是十分的小心翼翼。人事疑問提出來今后我會先做一個開始的判別，而開始判別也許需求花上好幾個小時。然后我會將這個判別放置一旁，由于我無法斷定這個決議是否穩(wěn)當。幾個星期以后，我會重新思考這個疑問再做出一個判別。這么重復的思考，我通常要做到三次以上?！彼孤∠壬匾匀稳宋ㄙt而著稱，可誰又會想到，本來他在用人決議計劃上是如此的糾結。 
國內：美的集團，2009年年出售規(guī)劃逾900億元，在業(yè)界素以**的公司辦理、公司管控、三權分立、集權分權系統(tǒng)而出名。假如攤開美的大集團、四小集團、各作業(yè)部、商品公司的分權手冊，那么嚴重的人力資源辦理決議計劃無疑都收歸于集團董事局主席或許CEO親身決議計劃。2007年10月，美的集團發(fā)作嚴重組織變革，新就任的美的日用家電集團CEO黃健先生開的***個會議即是對著集團每個作業(yè)部的每個運營班子成員宣貫與著重公司家的實質模型，黃健先生素以推廣及人力資源辦理見長，在未晉升為日電集團CEO之前，其掌控的美的日子電器作業(yè)部現(xiàn)已接連5年在我國市場上完成銷量***、出售額***、贏利***。可那次嚴重的會議中，他的對于公司家實質模型本來僅僅劃出了簡略的三條紅線請求作業(yè)部的干部不能跨過，相當于做法否決方針，由此可見用人決議計劃要找到一個**的標準是十分的困難。 
找到**的人實踐即是人力資源辦理活動中的招聘，誰會想到這是一場又一場賭錢活動？而到達滿意的成果，事實上即是公司的績效辦理。但是實踐公司里邊的辦理者，包括一些人力資源辦理者有多少人可以明白這個簡略的常識：絕大部分人在為了查核而查核，少部分人才意識到績效辦理是為了改進活動以到達滿意的成果而查核。 
在小日本島國上的公司，從來就沒有績效查核。不是由于他們的終生制，假如由于這個因素，小日本早就完蛋了。而是由于日本人崇尚精雕細鏤，喜愛繼續(xù)改進，看看豐田的出產辦法、看看他們的5S、看看他們的看板辦理，哪一項活動不是以繼續(xù)改進為意圖？所以他們不需求績效辦理這種東西。 
國內許多公司的辦理者都很聰明，但在公司運營活動的輸入與輸出環(huán)節(jié)都正在做或許將要做一些錯誤的作業(yè)：要么走馬換燈籠式的引入一個又一個作業(yè)經理人，從歐美公司挑到日本公司，從日本公司挑到臺灣公司；要么把時刻花費在尋覓一種一了百了的辦法與東西，從方針辦理、到KPI再到BSC，卻沒有看到公司運營活動兩個要害環(huán)節(jié)的實質。 
所以，***件大事：選人即是一場賭錢。即便讓再高超的人才測評專家去協(xié)助公司家挑選人才，也許挑到*終也是一塊磚頭。因素在于再高超的人才測評的辦法與東西都是在用曩昔去猜測將來，這就好比天氣預報，汶川地震、玉樹地震從來就沒有被**的猜測出來。選人也一樣，用曩昔的經歷、曩昔的做法、曩昔的成績去猜測將來的做法或許將來的成績。即便這里邊參雜了許多的心理學、做法學的科學理論依據(jù)，但誰也不能否認這些科學的理論依據(jù)自身即是來源于對曩昔的各種各樣的做法評價而做出的判定與定論。 
在選人這件要害大事上真實要做的即是怎么下降賭錢所帶來的危險。讓專業(yè)的人力資源辦理者來做這件作業(yè)即是對的了，由于這叫用人所長，唯有利益才干為公司帶來成果。 
但我國市場上專業(yè)的人力資源辦理者并不好找，要找到專業(yè)的人力資源辦理者自身即是一項賭錢的活動。還有啥辦法可以下降選人帶來的危險？ 
很簡略，即是自個親身培育、長時刻培育。如今大學生作業(yè)這么難，公司里邊的辦理者從道義上來說就應該承擔起這么的職責。更深層次的含義也在于，親身長時刻培育出來的人你才對他知根知底，才干愈加做到用人所長。別憂慮你的公司小留不住人，多招幾個，讓他們相互競賽和競賽就可以避免流失和找到更多的作業(yè)干；也別憂慮大學生啥都不會干，只需找到那些聰明和學習能力強的人又或許天資通常但十分勤勉吃苦的人，這么買點書和光碟讓他們在實踐作業(yè)中學習，學習后再實踐作業(yè)，你會發(fā)現(xiàn)從不會干到精干的時刻是如此之短。但有一點有必要闡明，假如你要挑的是**人才，那么你就有必要下定決心長時刻培育，由于天下沒有免費的午飯——你既想下降**人才挑選時的危險，又不情愿去長時刻培育，那么剩余的未來即是終結公司，辦法不限。 
所以，**件大事，需求注重和推廣績效辦理。在績效辦理這件大作業(yè)上，咱們真實要重視的即是改進、前進。滿意的成果從來就不是垂手可得、馬馬虎虎就能到達的，它需求繼續(xù)的改進、不斷的前進。而這里邊咱們真實需求的又是啥呢？ 
***個：時刻。解決疑問，做到改進與前進是需求時刻的；一起也只需在不一樣的時刻段里才干觀測到前進了仍是退后了，改進了仍是變壞了。意識到任何作業(yè)的改進都需求時刻，那么辦理者在對待部屬時就有必要應該有點耐性，一口氣要吃成個胖子的話，那就不是辦理者，那是日本相撲。 
**個：方針。沒有方針就沒有改進的方向，沒有方針就沒有前進的動力。但偏偏存在的疑問即是許多新的崗位或許新的作業(yè)自身就從來沒有前史的數(shù)據(jù)，怎么去設定方針呢？答案很簡略，修正一些數(shù)據(jù)、條件，模仿運行可以推斷出一些方針；讓作業(yè)試運行一段時刻也可以總結出一些方針；參閱標桿公司的做法，也是一種方針……總歸，只需你知道必定要有方針，你就可以按照這個方針去尋覓辦法找到方針了。這自身即是一件改進和前進的作業(yè)了。 
第三個：強化。經過一系列的測驗，咱們可以找到許多種解決疑問，推動改進與前進的辦法。為了確保下一次遇到相同的疑問，咱們可以直接運用**的辦法與東西，節(jié)約測驗和尋覓的時刻。咱們十分有必要在每一次成功后進行經歷的總結，建立起有關的規(guī)章制度、辦法東西、獎懲激勵。這也叫規(guī)范化、標準化、流程化。 
第四個：希望。必定要確保職工的3個希望：職工盡力后就必定可以到達方針的希望；職工方針到達后可以得到恰當?shù)暮侠愍勝p的希望；到達方針后得到的獎賞必定要可以滿意職工各種需求的希望。 
這實踐上即是推廣績效辦理有必要恪守的三個理論準則：洛克的方針理論、斯金納的強化理論、弗魯姆的希望理論。 
由此可見，公司運營的兩件大事都需求做好人力資源辦理作業(yè)；由此可見，有用的辦理者有必要是一個優(yōu)異的人力資源辦理者。辦理者們，你們做好了這兩件作業(yè)了嗎？